将战略和运营割裂开来，是很多企业都会犯的错误。甚至一些CEO都会有类似的错觉：自己的主要职责是制定战略，而运营则是下属应该做的事情。其结果往往是：公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司运营得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。 
 
        做企业，最紧要的是不要把战略和运营割裂开来。正如阿里巴巴的总参谋长曾鸣所说的那样，“做企业眼高手低”。所谓“眼高”，就是高瞻远瞩、看到未来，有一张战略地图；所谓“手低”，就是动手的时候一定要脚踏实地、实事求是，能够把战略落到实处。“眼高手低”这个词可以形象地概括出战略和运营的关系，不能落实到运营层间的战略注定是无效的。

        企业的管理者的主要职责不是制定战略，而是运营。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作：传说与事实》揭示的那样，大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者，他们往往马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动，而不喜欢思考。从时间分配上来说，管理者主要在处理运营问题，而不是战略问题。

        如何把战略和运营有效地衔接起来呢？发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为，要解决战略失败问题，就应该把公司看成一条奔腾的河流，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。公司最高层针对长期的大额投资做出抽象的总体决策，而接近低层的员工则做出具体的日常决策，直接对客户服务和客户满意度产生影响。

         要真正实现这种瀑布决策法，就要营造出一种民主的企业氛围，授权员工在自己的职责范围内做出决策，这种做法不仅能够产生更好的业绩，还会让客户更开心，员工更满意。决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路，员工既是决策者，也是行动者。这样，CEO们就把权利下放，同时负责其决策和执行，由于员工得到了授权，整个组织因而受益。

       “平衡计分卡”的创办人罗伯特.卡普兰则在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提供了一整套完整的管理方法，能够有效地将战略落实到运营之中。将战略贯彻到运营中需要五个步骤：第一步，制定战略；第二步，转化战略；第三步，规划运营；第四步，监督和学习；第五步，检验和调整战略。这五个步骤构成一个周而复始、不断改进的闭环。

        利用罗伯特.卡普兰的“五大步骤”，先对公司的使命、愿景和价值观达成共识，然后通过SWOT分析确定自己的竞争优势和竞争战略。确定好战略之后，就把战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施，并制定运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。在这个过程中，公司要定期回顾外部环境和运营情况，确保战略能真正落地。
 
       另外，战略和运营脱节，往往是战略不明和组织结构不合理造成的。在《层级制度破坏战略执行》一文中，作者通过调查发现，公司战略不明，而且无法有效地传达到基层，往往是造成各级员工执行力低下的主要原因。除此之外，管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因，过于官僚化的层级制度往往会破坏战略执行的积极性。
  
        需要特别指出的是，战略和运营都不是固定不变的，战略是一个周而复始、不断改进的过程。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。